一次圆桌会议 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    2004年的五粮液12·18会议，是一个浓缩了的会议。一方面，参会人数由去年的2000多人骤减到700余人，接受邀请来参会的经销商都是年销量超过500万元的精英。会议桌也颇有意味地变为了圆桌；另一方面，会议议题大大减少，会议从上午9点钟进行到11点过就结束了，这在往年是从未出现过的。

    因此，五粮液将在2005年施行的新政就成为了本次会议惟一的精髓。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
     目标200亿 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    宜宾市委书记在开场演讲中，提出了五粮液的远大目标：到2010年，五粮液的销售收入要实现200亿元，产量要达到50万吨。或许是巧合，茅五剑的战略目标都锁定在2010年：茅台的目标是100亿，剑南春的目标是50亿。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    营销区域化 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    五粮液在会上宣称，2005年的工作重心将由全国性品牌向区域品牌倾斜，精耕细作是五粮液的核心工作。落实到营销层面上，就是重点要打造区域重点品牌，承诺只要被列为区域重点品牌，就能得到集团的大力支持。同时，五粮液会一如既往地加大对八大片区品牌的扶持力度，给予更多的权利，并且将多培养像长三角、两湖春、丝路花雨、现代人一样的片区品牌，增强五粮液在区域市场的战斗力。因此，五粮液八大片区的经理应该是此次会议中收获最为丰富的人。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    调整企业机构 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    此次会议中，五粮液宣布了在股份公司内部进行的机构调整，新成立的自有品牌事务部将主要负责股份公司自有品牌的相关工作；品牌经销商事务部将负责买断品牌经销商的协调工作；经销商事务部将主要负责五粮液经销商的相关事务。这三个部门取代了原来的十几个相关职能部门。这样的调整，是为了更好地服务客户，提高办事效率，让经销商把精力用到市场上，而不要在集团内部牵扯过多的心思。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    继续团结经销商 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
     五粮液核心领导在会上表示，将在2005年继续团结经销商，增强经销商队伍对五粮液的向心力。

     五粮液集团总裁王国春在会上说：“与经销商合作，双方要达成共识，成为利益的共同体，经销商要认同五粮液的核心价值观，五粮液的发展也离不开广大经销商们的支持。”他还表示，对大力推广五粮液品牌的经销商和忠实于五粮液集团的经销商，会给予奖励，希望与其合作的经销商都能团结在五粮液的周围，全心全意为五粮液做好市场。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    会议背后 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    五粮液高层：扭转局面是关键 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
     与历次经销商会议比较，这次的12·18会议显得有些低调，没有多少张扬的口号，也没有多少纲举目张的纲领。而出现这种情况的原因，正如五粮液总经理陈林所说，要扭转2004年的局面并不是件轻松的事情，无论如何，2005年是五粮液关键的一年，能否保持领头羊的位置，每个人都重担在肩，而如何鼓足经销商的士气，则成为了决定五粮液2005年能否顺利完成既定目标的关键。为此，陈林在会议之前召集经销商和会议结束后与经销商沟通上都费尽了工夫。 来自中国茶酒信息网
    新上任不久的销售总经理刘中国坦言：“2005年销售的工作重点是强占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。应该说销售工作的压力巨大，但是在压力面前，我们不会退缩。” 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    品牌商：境遇各异 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    在五粮液的诸多子品牌中，金六福的吴向东和浏阳河的殷慧是最大的赢家，不仅能够坐在主席台上代表品牌商发言，还能获得奖金，应该说是名利双收。在大家都惴惴不安的时候，他们能静坐其中，泰然处之，尤显惬意。不管政策怎样调整，销售收入名列前茅的品牌商都会受到“最惠国”待遇。 来自中国茶酒信息网
    在另一部分的品牌商中，情况就不大一样了。由于在五粮液表露不多的品牌政策中，“2005年将把扶持重心向区域重点品牌倾斜”是信号最为明确的一项，这让许多不在此列的经销商顿时感到压力巨大。一位广东的品牌商说：“五粮液的规则是严格的，要想继续留在股份公司，每年三千万的销售任务必须完成，这就意味着在市场上销量不过亿元就不能生存，压力可想而知。”北京的品牌商张先生说：“五粮液的游戏规则是残酷的，如果被砍掉，我的近千万元投资都收不回来。”他的眉头紧皱。

    对此，一位西北来的品牌商说：“与五粮液合作，要保持良好的心态，否则就别进来玩。”他的话正点中了许多品牌经销商的心理软肋。 来自中国茶酒信息网
    来自中国茶酒信息网
    经销商：喜忧参半 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    与品牌商的境遇略有不同，五粮液母品牌的经销商销售任务要少得多，就算完不成任务，也不会被淘汰，只是得不到年终奖励和返点而已。因此，这部分经销商主要面对的是如何提高自己积极性的问题，而不是生与死的恐惧。

    北京的经销商说：“2005年，经销商的政策没有什么改变。会上陈总的话我比较认可，‘只要经销商有能力，支持不是问题’，如果五粮液能将这条原则贯彻落实，我会信心更强。”

    南京的经销商说：“这次的机构调整，专门设立经销商事务部，表明五粮液已经将经销商资源纳入了其企业的核心，经销商办事要容易多了，希望集团公司多为经销商做些类似的好事。”他表示，五粮液原来的诸多职能部门环节多、效率低，经销商意见比较集中，此次五粮液机构调整，让经销商只通过一个部门就能解决所有问题，经销商是非常支持和拥护的。五粮液如真的替经销商做好服务工作，经销商的士气将会高涨。

    更多的经销商还是把对会议的关心放到了与其自身利益紧密相连的销售指标上。深圳的经销商说：“此次我来开会，最关心五粮液销售利润的生命线划在哪里，超过300万就可以保证1.1%的返点的指标我能够接受。”

    而针对五粮液2005年给经销商规定的100万元的销售底线（低于100万则无支持、无奖励、无返点），大部分经销商都表示能够接受。他们同时希望五粮液的政策弹性不要过大，以免经销商受到政策变化的挤压而信心受挫。

    高调的12·16 来自中国茶酒信息网
来自中国茶酒信息网
    12月16日，昆明天恒大酒店，370余位经销商参加的茅台2004年全国经销商大会拉开了序幕。

    对于茅台来说，2004年是茅台高速增长的第六年，其中的喜悦之情，在茅台集团股份公司总经理乔洪的年度销售工作报告中体现得最为直观。“截至2004年11月30日，茅台酒销量与去年同期相比增长4.23%，销售额增长19.11%；系列酱香型产品也表现不俗，其中茅台王子酒销量同比上升23.2%，销售额同比增长26.9%，茅台迎宾酒销量同比上升47.9%，销售额同比增长50%。” 来自中国茶酒信息网
以这样一个喜气洋洋的氛围做铺垫，茅台的12·18会议就比五粮液要高调一些了。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
   总销售额再增15% 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    实施了近一年的百亿工程进展顺利，给茅台集团从上到下都增强了信心。茅台集团董事长季克良在发言中连续五次提到了这一目标，并宣称，按照规划，“2005年茅台酒的销售量要争取提高10%至12%，酱香系列酒销量要提高15%至20%，全年销售总额要提高15%左右。”

    对于这一目标，乔洪在接受记者采访时表示，“15%”的提出既切合企业实际，也符合百亿工程的战略要求，“只要我们不发生重大失误，继续保持公司持续、快速、稳定的增长是完全可能的。”

    参会的经销商对于这一年度总目标的反应也大都持较为肯定的态度。贵州的经销商李先生分析认为，2005年茅台销量的提升主要依靠三个方面：首先，进一步扩大低度酒的走量，38度、43度、46度三种低度酒市场表现一直不错；其次，市场对茅台陈酿酒的需求正与日俱增，这主要取决于2004年茅台集团对陈酿酒实行限量政策，反而在一定程度上刺激了市场的需求；最后，迎宾酒、王子酒等酱香型产品已进入成熟期，与茅台酒共同形成了高、中、低档齐全的酱香型系列产品，从而确保了酱香型酒的销量增长。

    三个坚持 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    2003年的12·17会议上，茅台提出了五个“协调”的年度销售策略，尽管在具体执行中也有疏漏之处，但仍一直贯穿于整个茅台2004年的各项工作中。此次的12·16会议上，茅台在五个“协调”的基础上延伸出了三个“坚持”，即坚持高举“绿色”、“有机”、“健康”的大旗，引领白酒消费新潮流；坚持以市场为中心，不断调整产品结构，调整营销网络和营销方式，加强管理和服务；坚持诚信经营，不断加大和做好企业及产品的形象宣传，不断调整和完善营销政策，继续保持跨越式增长，努力为实现创建100亿大企业集团的目标而奋斗。三个“坚持”即为茅台2005年市场营销的指导思想。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    六大原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    为了保证实现“销量增长12%”的目标，贯彻执行好五个“协调”和三个“坚持”，茅台在会上表示，2005年将以六大原则为中心开展工作： 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    产品个性化原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    2005年，产品个性化将是茅台在调整其产品结构过程中的主旋律。为了让茅台酒的生产和销售能真正体现“以顾客为中心”，集团专门出台了一系列开展个性化营销的意见和措施。

    首先，在大力培养酱香型酒消费群体的战略指导下，进行市场细分，生产多个变型产品。

    其次，开发一套专门针对餐饮渠道的系列茅台酒产品，以逐步强化茅台在餐饮业的发展。据茅台酒销售公司有关负责人透露，“该产品只在餐饮店里销售，且一个片区只由一家专门经销餐饮渠道的客户代理。”目前茅台已经成功“拉拢”了某些目标城市的餐饮终端大户，其他城市的相关事宜也正在按照集团的计划紧锣密鼓的进行中。

    第三，加大对系列酒的开发力度，宣传主要集中在中高档产品上，以拉动整个系列产品的发展。来自中国茶酒信息网
来自中国茶酒信息网
    第四，加速对现有产品的升级换代工作，以提高产品形象和竞争力。

    第五，开发一些区域性的品牌，特别是在系列酒的开发方面，可以通过几个省、几个经销商联合开发，分批占领区域市场。

    不少经销商表示，产品个性化政策的出台，不仅能丰富茅台酒及系列产品的规格，也可以更加贴近消费者，符合当今白酒消费潮流。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    网络优化整合原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    一直以来，网络的过于庞大，使得茅台低价、窜货的现象时有发生。因此，2005年茅台营销网络维护工作的核心便是“优化整合”。

    首先是清理现有网络。重点扶持那些有经济实力和经营能力的客户，特别是对茅台忠诚度较高，具有做好终端能力的客户。今后对于任何进入茅台营销网络的特约经销商、专卖店都要严格进行考查。

     其次要做好专卖店建设。在此次大会上，乔洪透露，2004年茅台专卖店的销售额与特约经销商的相同，“今后专卖店的作用会越来越大。”因此，提高专卖店对销售增长的贡献率，将成为2005年茅台网络建设维护工作的重要环节。该工作分为三大步骤：提高专卖店管理的信息化水平，尽快装配先进的网络管理软件；对专卖店实施及时有效的管理，提高经营能力；采取一系列有效的激励措施。 

    最后，尝试委托物流管理。2005年，茅台要进一步加强中转库建设，扩大中转库的覆盖面，进一步缩短发货周期，提高服务质量。据悉，这一工作首先将在上海试点，覆盖整个浙沪地区。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    促销两端两动原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    “两端两动”（前端拉动、后端推动）是茅台在总结多年市场经验的基础上提出来的一个重大市场举措，即通过在团购领域的优势，拉动茅台在高档酒其他渠道领域的发展；通过一系列的终端促销活动，推动茅台在酒店、流通等领域的发展。  

    2005年，茅台要在巩固党政军这一团购群体的同时，把重点放在大企业、大行业和工商界知名人士这三类群体上。为了鼓励经销商积极做好这一工作，茅台将实行“谁发展谁受益”的政策，各经销商可以充分利用自己的社会关系做好“前端拉动”工程，这部分销售额将纳入该经销商全年的销售业绩中。同时，公司在年底还将对贡献突出者发放一定的经营补贴。

    在后端推动上，2005年茅台将选取部分经济发达的城市，为很少进行促销活动的茅台酒开展促销试点活动，对那些销量稳定，具有发展潜力的大商场、大超市、酒店长期进行促销活动，从而让茅台酒更加贴近市场、亲近消费者。 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    价格双挂钩原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    2005年，茅台集团将把维护茅台酒价格体系作为考核经销商的一个重要标准，并与返点奖励、片区销售业绩考核双挂钩。乔洪告诉记者，“2005年，茅台将加强对洋卖场、大型商超等渠道的规范管理，实行限价政策。我们会明确规定一个片区的最低零售价格，要求经销商在给当地大卖场供货时绝不能低于这个价格，否则将予以重处。”同时，集团将加大查处低价窜货的力度，对于违反公司规定的行为，要坚决查处。 来自中国茶酒信息网
来自中国茶酒信息网
    江苏经销商李先生表示，低价、窜货一直是困扰茅台的“顽症”，每年茅台开会都出台了不少整顿政策，可效果却一直不甚理想，“今年又颁布了这么多的政策，希望茅台这次是动真格的。” 

    细化市场开发原则 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    2004年，茅台全年销售量排前十名的省市（直辖市）是：贵州、河南、北京、山东、江苏、广东、上海、广西、河北、浙江。这十个省市（直辖市）的茅台酒销售比例占到整个销售额的74.76%，是茅台酒消费的主要地区，构成了茅台酒销售的基本市场。

    2005年，茅台将细化市场开发，对以上重点市场进行营销整合，加大市场投入；对近几年增长很快的潜力市场如湖南、云南、四川等，要继续加大建设；对弱势市场，包括与竞争对手差距极大的重点市场，要采取特别措施加快其发展。

    在抓好省（市）级市场的同时，茅台将进一步向地区级市场渗透，对各省的一些重点地区级城市进行支持。在广告宣传上，既要对重点市场重点投放，又要保证在全国范围内都有茅台的形象和声音，特别是在路牌和地区级电视台的投入上。

    茅台王子酒的经销商赵先生告诉记者，如今大部分名酒厂家都在加大市场促销力度，特别是各地均加强了对地方名酒的扶持和保护力度，这些都是茅台系列酒在今后区域化发展中所必须面对的困难，“如何合理地对新市场进行引导和培养，切实增强竞争力，是当务之急。” 来自中国茶酒信息网
     来自中国茶酒信息网
    服务分类管理原则

    2004年，茅台制定了客户分类管理办法，从销售数量、网络质量、价格体系等方面把客户分成了A、B、C三类，为各类经销商提供更为专业的个性化服务。来自中国茶酒信息网
    有数据显示，2004年茅台A类客户签订的合同执行完成率达到91%，B类客户合同完成率达到82.5%，C类客户合同完成率达到60％以上，为茅台酒全年销售任务的完成做出了突出的贡献。

    2005年，茅台将根据经营情况对A、B类客户扩大包括结算、供货、服务、奖励的支持力度；继续完善市场服务体系，建立更加适合市场的服务机制和服务程序，特别是在计划、发货、发运、结算、信息反馈方面实现提高效率、提高资金周转速度的效果；坚持对客户业务实行全程式追踪服务，及时处理、回复经销商提出的各种质询和建议。进一步强化、改善片区功能，确保公司各种政策及时传达到经销商和消费者，提升片区的服务和管理职能。